actividad 4

Actividad 4

La inteligencia empresarial en una  mediana empresa

Contexto
1. La pequeña y mediana empresa (PYME) es considerada hoy día como uno de los actores clave del desarrollo. (Nota 1). Esta percepción se sustenta tanto en el examen de indicadores económico-sociales (incidencia en el empleo, en el PIB y en el comercio exterior,..) como en su consolidación como tema relevante en las agendas del desarrollo. (Nota 2)
2. El nuevo contexto internacional en que se mueven los negocios plantean grandes desafíos a las PYMES de América Latina. El futuro de éstas se definirá cuando hayan puesto a prueba su capacidad de competir en economías crecientemente desreguladas y abiertas a los intercambios con el exterior. La lucha se dará tanto en el mercado interno (competencia de empresarios extranjeros) y en los mercados internacionales (liderazgo de procesos importadores y exportadores de bienes y servicios por parte de la PYME).
3. El enfrentamiento de formas nuevas de competencia con actores externos cada vez más capaces ponen a prueba en grado crítico a las PYMES para posicionarse y articularse con otros actores de su entorno, tales como proveedores, clientes y competidores. (Porter). Ello exige a la PYMES el dominio y el ejercicio de una capacidad continua de monitoreo o vigilancia del entorno. Se trata de percibir, interpretar y transformar en decisiones a las señales fuertes y débiles indicativas de variaciones en el entorno, ya sea provengan del llamado microambiente (espacio sobre el cual la PYME puede ejercer algún grado de control ) o del macroentorno (espacio que es un dato para la PYME). (Sainte-Marie)
4. El tema del manejo del conocimiento y la información como ingrediente central de una gestión empresarial en las PYMES latinoamericanas debe ser percibido como una salida al escaso margen de maniobra que estas organizaciones tienen para sobrevivir en un mundo globalizado. Según un estudio reciente el poco margen de maniobra de las PYMES reside en "la capacidad de la gerencia de desarrollar estrategias competitivas" y en la "capacidad de articular acuerdos, básicamente entre agentes del sector privado, para construir cadenas en que cada eslabón incremente el valor de la producción" (Rosales). La ingeniería de estrategias y acuerdos pasa netamente por una fortalecida capacidad de inteligencia empresarial en las PYMES.
Ha motivado la preparación de este trabajo un conjunto de percepciones, (todavía incompletas y poco conexas), de que este tema no ha sido abordado ni con la intensidad ni con la profundidad que amerita al menos en la región que nos preocupa: la América Latina y el Caribe.
Nuestra impresión es que, salvo excepciones, los empresarios de las PYMES latinoamericanas se enfrentan muy desprotegidos y en un estado de alta vulnerabilidad al interactuar en un cambiante mercado del conocimiento y de la información, y con pocas herramientas para sacar provecho de las informaciones y conocimientos externos. La complejidad y mutabilidad de los entornos de las PYMES hacen cada vez más imperioso para él que toma decisiones contar allí con "nuevas cartas e instrumental de navegación".
El dilema es que, frente a esta necesidad imperiosa, el empresario de las empresas medianas y pequeñas, por lo general:
1) no está consciente de la importancia del tema de la inteligencia empresarial, y de todas las facetas que este incluye, (aunque ciertamente se da cuenta de aspectos parciales como la importancia de contar a tiempo con información que le permita hacer sus compras correctamente, estar actualizado con la mejor tecnología de producción y sistemas administrativos modernos, conocer los precios para sus productos y los sustitutos, etc.).
2) no dispone de los recursos para crear en su empresa una unidad especializada permanente en el tema de inteligencia empresarial.
3) no dispone de las "tecnologías ni de la cultura de uso de conocimientos e información", ni tampoco maneja, quizás por lo mismo, una información completa y fidedigna sobre el mercado de proveedores de conocimientos e información, lo que conlleva a que su comportamiento como "consumidor" de conocimientos e informaciones provistas por actores externos no sea coherente ni informado.
En este artículo se desarrollan algunas tesis preliminares que se estima pueden ser útiles para muchos profesionales de la región involucrados en los trabajos de generación, procesamiento, comercialización, y gestión de los conocimientos e informaciones necesarios para las PYMES y que estén interesados en un acercamiento a tales empresas ya sea para asesorarlas, trabajar en ellas o preparar los recursos humanos que allí se necesitan.
También se piensa que algunas de las ideas aquí propuestas puedan ser de interés para los dueños-empresarios, esto es los dirigentes de las PYMES quienes se podrían beneficiar de una reflexión individual y conjunta con los" trabajadores del conocimiento y de la información" sobre estos temas en la región latinoamericana y caribeña.

1 INTELIGENCIA EMPRESARIAL
1.1 Concepto de Inteligencia empresarial
El monitoreo continuo de las señales del entorno - sobre todo de aquellas que permitan anticipar una situación futura, ya sea para reaccionar o actuar propositivamente frente al medio - es ejercido por un conjunto de capacidades que la empresa debe poner en marcha, y que entenderemos como inteligencia empresarial (Nota 3).
La inteligencia empresarial, designa, en nuestro entender, aquel conjunto de capacidades propias o movilizables por una entidad lucrativa, destinadas a asegurar el acceso, capturar, interpretar y preparar conocimiento e información con alto valor agregado para apoyar la toma de decisiones requeridas por el diseño y ejecución de su estrategia competitiva (Nota 4).
1.2 Percepciones alternativas sobre el trabajo de inteligencia empresarial
Todavía subyacen, visiones alternativas poco integrables acerca de los trabajos de inteligencia empresarial
Según cierta vertiente de pensamiento (la de la transferencia de información) la inteligencia consistiría en captar (por medios lícitos) (Nota5) el conocimiento y la información obtenible en mercados públicos (bienes públicos y bienes transables por un precio) donde sería posible encontrar cerca del 90% de los insumos de información y conocimiento que la empresa necesita. Una vez "'empaquetada'' esta información se le transferiría, esto es, se le haría llegar físicamente al decisor quien podría así" consumirla" sin más antes de tomar una decisión acertada.
Se piensa, entonces que el trabajo de inteligencia consistiría en asegurar el acceso a sistemas de acceso al conocimiento y la información, formales, públicos y privados: la contratación de expertos, la compra de servicios de acceso a bases de datos, consulta de bibliotecas, etc.
Otra vertiente es la aportada por las comunicaciones sociales, preferentemente por aquella rama que se preocupa de las "relaciones públicas". Allí la empresa es percibida como un actor político capaz no sólo de captar señales sino, además, de crear y transmitir hacia el entorno una imagen deseada de la organización. En esta visión se trata, en definitiva, de la búsqueda por parte de la organización de un posicionamiento en la mente del consumidor y de la sociedad en general, de un conjunto de signos que diferencien nítidamente a la empresa de otros entes afines o asociados. Los comunicados corporativos, la publicidad, los informes anuales de la gerencia al directorio, las conferencias de prensa conforman un "paquete comunicacional" que es enviado en forma direccionada hacia espacios simbólicos donde también están presentes productos comunicacionales de otras empresas.
La corriente de "transferencia de la información" concibe al trabajo de inteligencia como una interacción informativa con el medio gobernada por la captación o "succión" de la información del entorno para procesarla, y transferirla al tomador de decisión. En la corriente" comunicacional" el centro de gravedad del trabajo de interacción informativa de la empresa con el entorno está puesto en la captación de mensajes de otras corporaciones y la emisión de mensajes desde la empresa hacia el entorno conforme una política de "comunicaciones" al servicio del "proyecto político" de los dirigentes de la empresa.
Estas dos posiciones no reflejan desde luego realidades tan separables. Por ejemplo en la "escuela de la transferencia de la información" hay muchos elementos comunicacionales. Toda captura de información, por mas sigilosamente que sea hecha, es, en sí misma, un acto comunicacional. Quien captura información por cualquier medio de que se trate "está siendo observado" por otros actores cualesquiera que sea su rol (proveedor, cliente, competidor, regulador estatal). También hay elementos comunicacionales en la interacción de esta rama del trabajo de inteligencia con los actores internos de la organización. No sólo deberá poder capturar información y conocimiento interno (ya sea que verse sobre el entorno o sobre el ambiente interno de la empresa), sino que deberá poder establecer canales abiertos y expeditos de comunicación con los actores formuladores de la estrategia competitiva y los dirigentes empresariales. Deberá saber hacer el" empaquetamiento del conocimiento y la información", colocando dicho producto informativo de alto valor agregado en el contexto de un "discurso político", breve, motivador, sugerente y expresado en el lenguaje del decisor.
En las escuelas de "las relaciones públicas" también existe la necesidad de ejercer procesos de observación del entorno empresarial, monitorear los símbolos que están siendo generados por otros actores (campañas de propaganda, discursos de directorio, comunicados, home pages de Internet) de los clientes proveedores, competidores, reguladores estatales. Hay también, por lo tanto, captura de información, procesamiento y transmisión de mensajes a instancias internas de la empresa. Probablemente este trabajo se apoyará menos en la consulta a proveedores y sistemas formales de información y más a la observación participante, la investigación acción, la detección del rumor, un contacto permanente con otros informadores, a menudo establecido mediante relaciones informales no-jerárquicas".

2 INTELIGENCIA EMPRESARIAL Y GRAN EMPRESA
2.1 Las cabezas-múltiples de la inteligencia empresarial en la gran empresa
En una empresa grande, los roles representados por ambas escuelas de pensamiento están frecuentemente diferenciados y son ejercidos desde unidades separadas y administrativamente desconectadas.
La unidad (interna o externa) que opere conforme la escuela de la "transferencia de información" le proporcionará al tomador de decisión observaciones sobre actos del cliente registrados en sistemas formales: indicadores de sus tres últimos balances; publicaciones que generó el personal de la empresa cliente; patentes que subscribió; sociedades que constituyó, etc.
La unidad de la escuela "relaciones públicas" le suministrará, por otra parte, información de prensa sobre el cliente; discursos pronunciados por su gerencia; viajes realizados por funcionarios de la empresa; rumores que se dicen sobre tal empresa; gastos en publicidad de dicha empresa; etc.").
La alta gerencia de la gran empresa o la empresa transnacional deberá usualmente tratar de integrar dos o más informes complementarios de inteligencia sobre la situación de, por ejemplo, una empresa cliente. El dirigente empresarial, además, estará en posición de cubrir no sólo los gastos de producción internos de informes de inteligencia complementarios. También podrá hacerse asesorar por un especialista de alto nivel para tener una perspectiva más cabal de la situación y curso de acción de tal empresa cliente. Asimismo la gran empresa gozará de un acceso a un activo humano (redes de negocios) y estará en condiciones de operar importantes acervos de tecnologías de información y telecomunicaciones (Gran potencia de cómputos y redes telemáticas) (Blanc).
En el caso que la gran empresa decida subcontratar servicios externos de inteligencia empresarial también encontrará una cierta segmentación en el mercado del conocimiento e información relevantes. Frecuentemente también estos mercados reflejan la división histórica de las disciplinas de la información existiendo, por ejemplo: brokers de información, analistas financieros (escuela de transferencia de información); analistas de prensa, analistas políticos (escuela de relaciones públicas). Hay desde luego segmentos del mercado de conocimientos y de información donde se perfilan situaciones híbridas en los productos y servicios ofrecidos (analistas de mercado, asesores de gerencia).
2.2 Un modelo integrado de unidad de inteligencia empresarial en la gran empresa
La gran empresa se caracteriza por una especialización de las funciones asociadas a la formulación de la estrategia competitiva y a los trabajos de inteligencia empresarial.
En este trabajo se asumirá una visión abarcadora del área de inteligencia empresarial. Esta corresponde a un grupo interdisciplinario integrado por profesionales de la escuela "transferencia del conocimiento y la información" (especialistas substantivos generadores de conocimiento, bibliotecólogos, estadísticos, informáticos) y por profesionales de la escuela de comunicaciones-relaciones públicas que provengan de las ciencias mercadológicas y de las comunicaciones sociales.
Este equipo humano será capaz de generar un" único" informe de inteligencia integrado cubriendo todas las facetas necesarias para el decisor y la unidad de formulación de la estrategia empresarial. Tal informe será estructurado conforme un discurso político adecuado al estilo cognoscitivo del decisor o del experto de la unidad de formulación de la estrategia empresarial. Idealmente deben posibilitar establecer asociaciones entre sus partes y conceptos y la exploración de contenidos con diferente grado de profundidad (hipertextos). El paradigma actual de un informe de inteligencia de esta naturaleza sería un archivo accesible en red de computadoras a través de un esquema Intranet o Internet con acceso regulado.
Para entender mejor las relaciones entre los actores que contextualizan el trabajo de inteligencia en una gran empresa resulta útil elaborar un esquema o modelo simplificado de la situación. Es ésta sin duda una visión idealizada que puede no ser necesariamente válida para todas las grandes empresas.
Una gran empresa se puede así representar o modelar en una forma desagregada destacando los núcleos de oferta y de demanda de servicios y productos de inteligencia empresarial. Tales capacidades se ilustran en la figura 1.
Los flujos de conocimientos e información (informes, consejos de viva voz, adiestramiento, etc..) son los que se indican en la página siguiente:
Flujo I i-E: Captura directa de información del entorno por unidad de inteligencia interna
Flujo I I-PI: Captura indirecta de información vía proveedor de servicios de información de valor agregado bajo o medio
Flujo I x-E: Captura de información del entorno por proveedor de servicios de inteligencia externo
Flujo I i-Ix: Servicios de inteligencia suministrados por proveedor externo
Flujo I i- F: servicios internos integrados de inteligencia ofrecidos al área de formulación de estrategia competitiva
Flujo I I-D: servicios internos integrados de inteligencia ofrecidos al área de toma de decisiones
Flujo F-D: interacciones para la formulación y la ejecución de la estrategia competitiva
En el contexto de la gran empresa se puede suponer que existen condiciones para:
I. subcontratar servicios externos de inteligencia
II. subcontratar servicios externos de información de valor agregado bajo o medio
III. adquirir substanciales conocimientos e informaciones directamente del entorno interno o de la organización propiamente tal
IV. atender en forma flexible a las dos clientelas internas principales: el área de toma de decisiones y el área de formulación de estrategias competitivas.